Interview mit dem Vorstand
Unser Weg in eine elektrische Zukunft
Als Pionier und Partner der Einsatzkräfte gehen wir seit über 150 Jahren voran und bieten für alle Herausforderungen im Brand und Katastrophenschutz die richtigen Lösungen. Weil wir wissen, was wirklich zählt, wenn es darauf ankommt. Jetzt gehen wir noch einen Schritt weiter und übernehmen Verantwortung für die Zukunft – die Antwort ist elektrisch.
„Rosenbauer City 2030“, Interschutz, Premiere des PANTHER electric, vollständige Übernahme des US-Teilkonzerns, Materialengpässe, Kostensteigerungen. Der neue Vorstand des Rosenbauer Konzerns blickt im Gespräch auf ein außergewöhnlich schwieriges Geschäftsjahr 2022 zurück.
Mit diesem Geschäftsbericht legt der Rosenbauer Konzern Rechnung über das Jahr 2022. Wie fällt Ihre Bilanz aus?
Sebastian Wolf Die vergangenen zwölf Monate zählen sicher zu den forderndsten in der 157-jährigen Geschichte von Rosenbauer. Die anhaltende COVID-19-Pandemie, der Angriffskrieg Russlands gegen die Ukraine, die steigenden Kosten für Vorprodukte, Rohstoffe und Energie, die wiederkehrenden und wechselnden Engpässe in der Materialversorgung, all das hat zusammengenommen für höchst unsichere Produktionsbedingungen gesorgt und unsere Fahrzeugfertigung massiv beeinträchtigt. Unter dem Strich haben wir mit 972,2 Mio € 2022 zwar einen Umsatz auf dem Niveau des vorangegangenen Jahres erzielt. Das Ergebnis war jedoch trotz eines Aufholprozesses im vierten Quartal wegen einer Reihe von Sondereffekten schlussendlich mit -10,6 Mio € negativ.
Umso mehr freut es mich, dass der Auftragseingang trotz der multiplen Krisen auf internationaler Ebene und der schwächeren globalen Konjunktur mit 1.230,0 Mio € letztes Jahr eine neue Rekordmarke erreicht hat. Der Auftragsbestand belief sich zum Jahresultimo 2022 sogar auf historische 1.469,7 Mio €.
Sie sind im vergangenen August in die Rolle des Vorstandsvorsitzenden gewechselt, davor waren Sie fünf Jahre lang als CFO für die Konzernfinanzen zuständig. Was haben Sie sich vorgenommen?
Sebastian Wolf Wir haben im Juni auf der Branchenleitmesse Interschutz unter dem Titel „Rosenbauer City 2030“ unsere langfristige Konzernstrategie für dieses Jahrzehnt vorgestellt. Diese ist weiter gültig und ruht auf drei wesentlichen Säulen: nämlich auf Technologieführerschaft, auf Kundenverbundenheit und auf operationeller Exzellenz. Mein Fokus liegt in der laufenden Konsolidierungsphase ganz klar auf der operationellen Exzellenz und der Effizienzsteigerung in unserem Kerngeschäft. Denn das zurückliegende Berichtsjahr hat uns deutlich die wichtigsten Grenzen unseres an sich resilienten Geschäftsmodells aufgezeigt: Das sind die Fixpreise im öffentlichen Ausschreibungsgeschäft und die langen Durchlaufzeiten unserer Fahrzeuge vom Kundenauftrag bis zur Kundenabnahme.
Wir müssen schneller werden und die Projektrisiken minimieren. Es gilt: Ergebnis vor Umsatz. Gleichzeitig muss es uns gelingen, die sehr erfolgreichen Geschäftsmodelle in den Produktbereichen Ausrüstung, Service und Vorbeugender Brandschutz weiter auszubauen.
Trotz multipler Krisen hat unser Auftragseingang 2022 einen neuen Rekordwert erreicht.“
SEBASTIAN WOLF, CEO
Im dritten Pandemiejahr hat das SARS-CoV-2-Virus deutlich an Schrecken verloren. Dann ist der Ukraine-Krieg in die einsetzende Normalisierung geplatzt und hat die internationalen Lieferketten erneut unter Druck gebracht.
Daniel Tomaschko Die Lieferkettenstörungen und Kostensteigerungen des letzten Jahres haben praktisch alle Materialgruppen betroffen. So sind etwa die Kosten für Energie um 45 Prozent, für Aluminium um 30 Prozent und für Vorprodukte um bis zu 15 Prozent gestiegen.
Dabei hat uns als Auftragseinzelfertiger aber vor allem die schlechte Verfügbarkeit von LKW-Fahrgestellen zu schaffen gemacht. Jedes fünfte Feuerwehrfahrzeug im Rosenbauer Konzern wird auf Kundenwunsch auf ein Serienchassis von einem einzelnen Produzenten aufgebaut, dessen Lieferungen im Vorjahr kriegsbedingt vorübergehend komplett ausgefallen sind. Bei anderen LKW-Herstellern sind die Wartezeiten für Chassis von 6 bis 8 Monaten vor der Krise auf 10 bis 12 Monate gestiegen.
Wir hatten zeitweilig über 90 Feuerwehraufbauten an unserem Hauptsitz in Leonding im Hof stehen, die darauf gewartet haben, mit einem Fahrgestell – wie wir es nennen – verheiratet zu werden. Hinzu kam auch ein Mehraufwand in der Fertigung, denn wir mussten wiederholt Fahrzeuge aus der planmäßigen Linienfertigung nehmen und zu einem späteren Zeitpunkt für die Fertigstellung wieder einfädeln, weil wir Teile nicht termingerecht erhalten hatten.
Seit Jahresende 2022 hat sich die Materialversorgung leicht entspannt und wir rechnen im Jahresverlauf 2023 mit einer weiteren Normalisierung. Auch die Einkaufspreise sollten sich stabilisieren.
Wie sind Sie mit diesen unsicheren Rahmenbedingungen im Materialeinkauf umgegangen?
Daniel Tomaschko Wir haben versucht, dieser herausfordernden Situation mit einem Höchstmaß an Flexibilität zu begegnen, und haben viel Neues ausprobiert. Der Großteil unserer Lieferanten ist geografisch in der Nähe unserer großen Produktionsstätten zuhause, also in Europa und in Nordamerika. Nur sehr wenige Bauteile kommen etwa aus China, das mit seiner Zero-Covid-Politik bis zuletzt ein Sonderfall war.
Trotzdem gab es immer wieder gravierende Engpässe. Darum haben wir beispielsweise sogenannte „Materialjäger“ eingesetzt, die nach alternativen Bezugsquellen und Produkten suchten und das Internet nach Fehlteilen durchstöberten. Zudem haben wir die Herstellung einzelner Bauteile wieder selbst in die Hand genommen. Wir sind dazu übergegangen, kritische Zukaufteile durchschnittlich drei Wochen früher anliefern zu lassen anstelle von drei Tagen vor dem Bedarfstermin, wie es noch vor einem oder zwei Jahren der Fall war. Ich möchte mich hier auch ausdrücklich bei unseren Mitarbeitenden bedanken, die sich immer wieder kurzfristig auf die neuen Situationen eingestellt und rasch reagiert haben.
Darüber hinaus haben wir im Sommer an unseren europäischen Standorten begonnen, nach amerikanischem Vorbild weitgehend standardisierte Vorratsfahrzeuge zu bauen, die für die Feuerwehren kurzfristig abrufbar sind. Auf diese Weise konnten wir unsere Auslastung optimieren.
Unsere standardisierten Vorratsfahrzeuge nach US-Vorbild sind kurzfristig abrufbar.“
Daniel Tomaschko, CTO
Der Auftragseingang hat im Vorjahr alle Erwartungen übertroffen, die Auftragsbücher sind mit knapp 1,5 Mrd € prall gefüllt. Die Ausgangsposition für 2023 sieht vielversprechend aus.
Andreas Zeller Die Ausrüstung von Feuerwehren ist mit einem jährlichen weltweiten Volumen von rund 6 Mrd € ein absoluter Nischenmarkt und dieser hat sich die Corona-Krise hindurch mit Ausnahme Asiens als relativ stabil erwiesen. Vor allem die entwickelten Feuerwehrmärkte in Europa und in Nordamerika, unsere Heimatmärkte, haben 2022 erneut einen starken Anstieg der Nachfrage verzeichnet. Auch das Segment Stationärer Brandschutz konnte sich über deutliche Zuwächse freuen und das Flughafengeschäft, das wir vor allem im Wege von Exporten bedienen, zeigte erste Anzeichen einer Erholung. Nach Produkten betrachtet haben sich insbesondere Kundenservice und Ausrüstung sehr dynamisch entwickelt. Diese Bereiche binden deutlich weniger Kapital als die Fahrzeugfertigung und bringen gleichzeitig stabile Margen auch auf Grund der kürzeren Durchlaufzeiten.
Die Nachfrage der Feuerwehren war auch während der COVID-19-Pandemie stabil.“
Andreas Zeller, CSO
Wie stellen Sie sicher, dass sich dieses Auftragsvolumen zum Jahresende 2023 auch in ein positives Ergebnis überträgt?
Sebastian Wolf Unser zentrales Thema sind die Herstellkosten, die sich zu zwei Dritteln aus Materialkosten und zu einem Drittel aus Personalkosten zusammensetzen. Insbesondere die Aufwendungen für Material sind im Geschäftsjahr 2022 als Folge höherer Lieferantenpreise teils deutlich gestiegen. Darum haben wir im August im Vorstand das Programm „Refocus, Restart“ aufgesetzt, das sich vor allem die Verbesserung unserer Wettbewerbsfähigkeit zum Ziel gesetzt und die vorangegangene „Transparenz & Effizienz“-Initiative aufgenommen hat. Nach kurzfristigen Einsparungsmaßnahmen im Vorjahr wird sich „Refocus, Restart“ heuer vorrangig vier Schwerpunktthemen widmen: Effizienz- und Produktivitätssteigerung, Reduktion der Einkaufspreise, Wertanalysen und Preisnachverhandlung mit Kunden.
Es ist unser Ziel, die Produktionsprozesse dauerhaft zu beschleunigen, indem wir Störungen eliminieren und ungeplante Nacharbeiten in den Montagen möglichst minimieren. Wir werden an den Produktionsstandorten ein eigenes Produktivitätsmanagement mit einheitlicher Kennzahlensystematik einführen und unsere Auftragsmanagerinnen und Auftragsmanager als interne Termin- und Kostenverantwortliche mit neuen Systemen und Werkzeugen stärken. Wir setzen die Verhandlungen mit unseren Lieferanten über eine Verbesserung unserer Zahlungsbedingungen fort und werden Produkt für Produkt analysieren, wie wir es ohne Qualitätsverlust preiswerter herstellen können.
In den Gesprächen mit unseren Kunden ist es uns vereinzelt gelungen, Preise neu festzusetzen, wobei es hier im Nachhinein nur wenig Spielraum gibt. Deshalb müssen wir als Feuerwehrindustrie für die Zukunft generell zu einer dynamischen Preisgestaltung kommen, die extreme Kostenentwicklungen wie im Vorjahr integriert und eine faire Risikoteilung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ermöglicht. Solche Preisgleitklauseln etwa in Form einer Indexierung sind auch in anderen Sektoren durchaus üblich. Insgesamt erwarte ich mir im laufenden Jahr von unserem „Refocus, Restart“ Programm Einsparungen und Ergebnisbeiträge in Höhe von rund 30 Mio €.
Sie sind im Dezember neu in den Konzernvorstand von Rosenbauer eingezogen und haben sich in den letzten Wochen einen ersten Überblick verschafft. Was ist in dieser Konsolidierungsphase wichtig?
Markus Richter Der Rosenbauer Konzern hat sehr gute Voraussetzungen, um in Zukunft wieder erfolgreich zu sein. Wir sind unverändert Weltmarktführer mit einer sehr starken Marke, wir haben ein konkurrenzloses weltweites Netzwerk von Produktions-, Service- und Vertriebsstandorten, wir sind der einzige echte Systemanbieter mit einem zukunftsfähigen Produktportfolio, wir können entsprechend den Sicherheitsnormen aller großen Wirtschaftsräume fertigen, wir sind der erste Anbieter mit einem vollständigen e-Line-up für den kommunalen Bereich und wir definieren durch Innovationen den Stand der Technik in unserer Industrie. Unsere Kunden sind äußerst zuverlässige Partner, die fast ausschließlich aus dem öffentlichen Sektor kommen und selbst in der Corona-Krise keine Aufträge stornierten oder zahlungsunfähig geworden wären. Im Gegenteil: Der öffentliche Sektor investiert oftmals antizyklisch und versucht gerade in Krisenzeiten wirtschaftliche Impulse zu setzen.
Ich denke, „Refocus, Restart“ ist ein gut ausbalanciertes Programm, dessen Maßnahmen unser Geschäftsmodell auch gegen so massive Umfeldveränderungen wie im Vorjahr abhärten werden. Jetzt geht es darum, die Umsetzung mit vereinten Kräften voranzutreiben und den Programmfortschritt eng zu überwachen. Nur so ist es möglich rasch nachzujustieren, wenn sich erwartete Ergebnisse nicht einstellen. Zusätzlich braucht es eine transparente Kommunikation unserer Optimierungsschritte, um sich das Vertrauen und die Unterstützung aller relevanter Stakeholder des Rosenbauer Konzerns zu sichern.
Was sind Ihre Prioritäten für die nächsten zwölf Monate?
Markus Richter Meine Aufgabe ist es, gemeinsam mit meinem Team alle Aktivitäten zur raschen Stärkung der Ergebnis- und Eigenkapitalsituation im Konzern bestmöglich zu unterstützen und weiterzutreiben. Wir müssen in unserem Kerngeschäft Feuerwehrfahrzeuge rasch noch schlanker und effizienter werden, um zu einer marktüblichen Profitabilität zurückzufinden. Mit Blick auf das Jahresende 2023 müssen wir das Eigenkapital weiter stärken und die Nettoverschuldung wieder zurückfahren. Zudem werden wir den konzernweiten Roll-out von SAP-S/4Hana wie geplant fortsetzen, das ich für ein zentrales strategisches Zukunftsprojekt für den Rosenbauer Konzern halte.
Im Gegensatz zu anderen Feuerwehrausrüstern hat Rosenbauer an der Branchenleitmesse Interschutz im Juni 2022 teilgenommen. Was hat Sie dazu bewogen?
Andreas Zeller Die Interschutz ist ohne Zweifel die Branchenleitmesse für die Feuerwehrindustrie. Ihre zweimalige Verschiebung hat dazu geführt, dass viele Hersteller ihre Produktneuerungen auf anderen Events vorgestellt oder so wie wir eigene Formate dafür entwickelt haben. Nichtsdestotrotz ist die Interschutz etwas ganz Besonderes.
Wir wollten mit unserer Teilnahme ein doppeltes Signal aussenden. Zum einen in Richtung unserer Kunden, der Feuerwehren: Wir stehen bei der Bewältigung eurer täglichen Herausforderungen an eurer Seite. Zum anderen in Richtung unserer Mitarbeitenden: Euer Engagement und euer Einsatz finden einen glanzvollen Abschluss. Unser Innovationszyklus orientiert sich tatsächlich am Intervall der Interschutz und so haben wir zum Messetermin zahlreiche Innovationen finalisiert und präsentiert. Das absolute Highlight war dabei sicher der Prototyp des PANTHER electric, den wir jetzt zur Marktreife entwickeln.
Wir haben die Interschutz zudem dafür genutzt, um nach einjähriger Vorbereitungszeit unsere langfristige Konzernstrategie „Rosenbauer City 2030“ sowie die Zukunftsthemen E-Mobilität und Waldbrandbekämpfung auf die Bühne zu heben. Die Möglichkeit, sich nach längerer Zeit wieder persönlich mit den zahlreichen Kundinnen und Kunden auszutauschen, war für alle – meine ich – sehr positiv. Immerhin waren rund 85.000 Besucherinnen und Besucher während der Ausstellungswoche vor Ort.
Stichwort E-Mobilität: Wie wichtig ist dieses Thema für die Feuerwehren?
Andreas Zeller Im Rahmen unserer langfristigen Konzernstrategie haben wir alternative Antriebstechnologien als eines unserer strategischen Handlungsfelder festgelegt. Vor dem Hintergrund des Klimawandels und der politischen Bemühungen, die Treibhausgasemissionen des Straßenverkehrs zu senken, halten wir die E-Mobilität für eine absolute Schlüsseltechnologie. Dazu kommt die Vorbildfunktion unserer Kunden, der Feuerwehren, im öffentlichen Leben, die hier vielfach von sich aus vorangehen wollen und die wir als Feuerwehrausrüster sehr ernst nehmen.
Auf der Interschutz haben wir als erster Hersteller eine komplette E-Fahrzeugpalette, bestehend aus einem elektrischen Logistikfahrzeug, einer elektrischen Drehleiter, dem AT electric und dem RT für den kommunalen Bereich, gezeigt. Diese spiegelt zugleich auch sehr gut unsere Herangehensweise an das Thema wider: Einerseits werden wir unsere Feuerwehraufbauten an die elektrifizierten Fahrgestelle der LKW-Hersteller anpassen und andererseits werden wir auch eigene neue Konzepte entwickeln. So ist der RT mit seiner redundanten Energieversorgung nicht nur ein besonders krisenfestes und fast emissionsfreies Fahrzeugkonzept, sondern setzt darüber hinaus funktional und ergonomisch neue Maßstäbe.
Das Interesse am Thema E-Mobilität ist jedenfalls groß. Dass die Berufsfeuerwehr Berlin nach einem mehr als einjährigen Probebetrieb vier weitere RT angeschafft hat, ist dabei eine schöne Bestätigung für unser Engagement. Zu den Neukunden für den RT kommen dabei jetzt auch zusehends Werksfeuerwehren wie beispielsweise die der Technischen Universität München.
Rosenbauer International hat 2022 die Anteile seiner Partner in den USA erworben und damit den Teilkonzern vollständig übernommen. Welche Erwartungen haben Sie für das Amerikageschäft?
Sebastian Wolf Der Rosenbauer Konzern war seit 1995 zusammen mit zwei starken lokalen Partnern in Nordamerika tätig. Unsere Aktivitäten in Form von vier Produktionsunternehmen waren dabei bis letztes Jahr in einer gemeinsamen Holdinggesellschaft gebündelt. Das Angebot unserer beiden Partner, ihren Hälfteanteil und damit den US-Teilkonzern vollständig zu übernehmen, hat uns die strategische Chance eröffnet, die Unternehmensgruppe stärker in die Konzernstrukturen zu integrieren und das Geschäft durch Angebotsausweitung beziehungsweise Synergien auszubauen. Denn mit einem jährlichen Beschaffungsvolumen von über 6.000 Fahrzeugen und einer einheitlichen Normenlandschaft sind die USA der weltweit größte homogene Einzelmarkt. Der Markt hat sich zudem die gesamte COVID-19-Pandemie hindurch sehr dynamisch entwickelt und ist gewachsen.
Das Marktpotenzial von Rosenbauer liegt insbesondere darin, anders als in der Vergangenheit auch die großen Städte an der Ost- und Westküste mit ihren Flotten anzusprechen und zusätzlich zum Fahrzeuggeschäft verstärkt Kundenservice, Komponenten und Ausrüstung anzubieten. Bislang waren wir mit unseren Händlerpartnern vor allem im Landesinneren präsent. In den USA gibt es zudem eine enorme Nachfrage nach E-Fahrzeugen, diesen Boom wollen wir nutzen. Wir werden die Rosenbauer America von einer Beteiligungsholding hin zu einem schlagkräftigen Teilkonzern weiterentwickeln. Mit Randy Brummel steht an der Spitze der US-Gruppe ein erfahrener Manager, der diesen Weg konsequent mit seinem Team geht.
Eine wieder solide Profitabilität und eine verbesserte Eigenkapitalquote stehen im Vordergrund.“
Markus RIchter, CFO